Nói đến quy trình BPM low-code, các nhà quản lý vẫn thường mơ hồ. Do đó đừng vội vàng thuyết phục CEO công ty bạn áp dụng ngay hệ thống. Thay vào đó, hãy nói về điều họ quan tâm: Kết quả, sự tương tác và giá trị.
Các nhà quản lý cấp trung và sự thịnh vượng của tổ chức
Nội dung tóm tắt
hide
Các tổ chức thích nghi chậm với sự thay đổi, trừ khi các nhà quản lý ở cấp trung bình, như người quản lý dự án, nhà phân tích kinh doanh hoặc người quản lý vận hành, xác định và thúc đẩy nhu cầu thay đổi.
Những người ở cấp độ đó thu thập được rất nhiều thông tin kinh doanh có giá trị từ việc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nhà cung cấp, đồng nghiệp và thậm chí cả đối thủ cạnh tranh. Họ có thể thấy trước thời điểm kinh doanh tụt hậu so với thị trường. Hơn nữa, họ có thể phát hiện sớm các dấu hiệu cho thấy mối quan hệ hợp tác với nhà cung cấp hệ thống cũ hiện có sẽ không thành công.
Theo Khảo sát toàn cầu của McKinsey về chuyển đổi kỹ thuật số (Biểu đồ.1), tỷ lệ thành công của các nỗ lực chuyển đổi có mối tương quan tích cực với thông tin liên lạc của nhóm quản lý về một yếu tố câu chuyện thay đổi nhất định trong quá trình chuyển đổi.
Các ý kiến đồng tình/ không đồng tình về chuyển đổi số (Nguồn: McKinsey)
Đừng tập trung vào hệ thống BPM mã thấp
Trong khi bạn đang nghiên cứu thị trường, liên hệ hết nhà cung cấp giải pháp này đến nhà cung cấp giải pháp khác, thực hiện thử nghiệm và demo nền tảng, cố gắng hiểu giải pháp nào có thể giải quyết tốt nhất vấn đề kinh doanh của bạn, bạn dễ bị kích thích bởi các tính năng và chi tiết kỹ thuật của hệ thống. Vì vậy, bạn cho rằng bạn cần trò chuyện với sếp của bạn về những tính năng và bạn sẽ biết phải bắt đầu từ đâu.
Đừng làm điều này. Nhóm quản lý cấp cao (SMT) của bạn thực sự không quan tâm đến việc tìm hiểu cách thức hoạt động của bất kỳ hệ thống nào. Họ không coi trọng những tính năng mới mà hệ thống mang lại cho thị trường hoặc những gì chúng có thể làm được. Cung cấp cho họ thông tin này sẽ dập tắt ý tưởng trước khi bắt đầu. SMT quan tâm đến các trường hợp kinh doanh để đầu tư vào các dự án và hệ thống giải quyết vấn đề. Tiết kiệm chi phí, cải thiện năng suất, mọi thứ nhanh hơn là một số vấn đề mà SMT muốn giải quyết. Họ hoàn toàn không quan tâm đến cách bạn đề xuất thực hiện việc này như nào. Nghĩa là họ không quan tâm đến quá trình. Thay vào đó, họ muốn biết rằng bạn sẽ làm điều đó và bạn sẽ mang lại những lợi ích gì.
Đừng tập trung vào lợi ích phi chiến lược
BPM mã thấp, như doBPM, là một trong những giải pháp BPM tốt nhất tại Việt Nam hiện nay. Hệ thống tự động hóa có thể mang lại nhiều kết quả ở nhiều cấp độ tổ chức.
Nếu bạn là Người quản lý vận hành, việc cài đặt hệ thống BPM low-code rất dễ sử dụng, dễ tùy chỉnh mới chắc chắn sẽ giúp cuộc sống văn phòng của bạn dễ dàng hơn rất nhiều. Tuy nhiên, việc giải thích điều này với quản lý cấp cao sẽ không khiến họ gật đầu ngay. Điều kỳ lạ là làm cho cuộc sống của bạn dễ dàng hơn không phải là mối quan tâm hàng đầu của các quản lý cấp cao. Do đó, hãy nghĩ xem lợi ích cho bạn có thể dẫn đến lợi ích chiến lược cho toàn tổ chức như thế nào.
Nói về những lợi ích mà số hóa mang lại
Bước #1: Đơn giản là chìa khóa – vì vậy hãy cụ thể hóa kết quả
Một trong những lý do khiến các hệ thống BPM mã thấp giúp cuộc sống của chúng ta dễ dàng hơn là tiết kiệm thời gian và chi phí. Cùng với việc tiết kiệm thời gian của Người quản lý chất lượng hoặc Quản lý vận hành, hệ thống BPM cũng tiết kiệm thời gian của tất cả nhân viên trong công ty. Bây giờ, lợi ích này có nhiều khả năng nhận được sự quan tâm của đội ngũ lãnh đạo.
Làm cách nào để thuyết phục? Bằng cách giải thích ví dụ, làm thế nào mỗi khi ai đó đưa ra yêu cầu, họ sẽ tiết kiệm được ít nhất 15 phút. Vì đây là hành động được lặp lại 10 lần một ngày, bởi 1.000 nhân viên – tức là tiết kiệm được 150.000 phút hoặc 2.500 giờ mỗi ngày. Quy trình tự động này giúp tiết kiệm hiệu quả hàng trăm, tỷ mỗi ngày.
Ngoài ra, việc định lượng chi phí cơ hội khi đi trình đề xuất và chi phí cơ hội kinh doanh của bạn cũng quan trọng không kém. Do đó, hãy chuẩn bị sẵn một danh sách những lợi ích để hỗ trợ ý tưởng của bạn trong các cuộc thảo luận với sếp của bạn.
Bước #2: Rủi ro triển khai – giải quyết các nỗi sợ thất bại
Việc triển khai BPM mã thấp liên tổ chức mang tính chiến lược thường liên quan đến các trận chiến chính trị về cách thức hoạt động của doanh nghiệp vào ngày mai. Nỗi sợ hãi về những điều chưa biết là một thế lực mạnh mẽ và nguy hiểm.
Mọi người có xu hướng chống lại sự thay đổi vì sợ làm phức tạp các quy trình cũ (mà chúng ta biết) với công nghệ mới. Công nghệ mới có thể cản trở các nhiệm vụ hàng ngày của nhóm hoặc dẫn đến các lỗi kỹ thuật kiểu mới.
Việc bạn cần làm là gì? Xác định, giao tiếp và cam kết nhóm và các nguồn lực cần thiết để thực hiện giải pháp. Cuối cùng, thiết lập một kế hoạch hỗ trợ ra quyết định. Bằng cách này, ban quản lý có toàn quyền kiểm soát việc phê duyệt từng mốc mục tiêu.
Bước #3: Nhắm mục tiêu các chủ đề mà các giám đốc điều hành doanh nghiệp của bạn quan tâm
Trước khi tiếp cận một nhà tài trợ tiềm năng cho nhu cầu giải pháp BPM mã thấp của bạn, hãy có ý tưởng về các ưu tiên của họ và các điểm quan trọng quan trọng. Nhắm mục tiêu các chủ đề mà họ được đầu tư và các vấn đề họ quan tâm hơn so với các nhà điều hành khác của nhóm lãnh đạo.
Tìm mối quan tâm của nhà quản trị và đề xuất BPM
Giám đốc nhân sự của bạn có thể tập trung vào việc quản lý các nhóm nhân viên mới bắt đầu và trải rộng khắp các văn phòng ở các khu vực địa lý khác nhau. Mối quan tâm chính đối với người đứng đầu hoạt động của bạn có thể là kiểm soát rủi ro. Mặt khác, hãy dẫn dắt sếp để có thể hình dung ra một nền tảng tiêu chuẩn hóa các cấp độ dịch vụ và giảm thời gian cho chu kỳ thị trường. Một nền tảng dẫn đến khách hàng hài lòng.
Bước #4: Coi đối thủ là tấm gương – Áp lực cạnh tranh
Các giám đốc điều hành quản lý tự nhận mình là lãnh đạo doanh nghiệp. Họ tự cho mình là những người nên chấp nhận trách nhiệm và cơ hội để đưa doanh nghiệp của mình phát triển và thay đổi mô hình kinh doanh của họ. 2/3 trong số CEO được khảo sát trong báo cáo chuyên sâu mới nhất của Gartner, cho biết họ không ngừng thích ứng với thay đổi.
Không có cách nào tốt hơn để thu hút sự chú ý của họ hơn là trình bày các ví dụ về các dự án BPM tự động hóa thành công trong lĩnh vực của bạn. Nói cách khác, việc chứng minh các đối thủ cạnh tranh đang đi đầu trong làn sóng BPM và chuyển đổi cách thức kinh doanh của họ, thu hút sự chú ý của các nhà điều hành quản lý. Kết nối các điểm trong sản phẩm, dịch vụ mới của họ, sự hài lòng của khách hàng và cuối cùng là thị phần với vai trò của giải pháp BPM trong câu chuyện tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh của bạn.
Bước #5: Thu hút các tín đồ khác – xây dựng một “liên minh”
Bạn càng thu hút được nhiều người ủng hộ ý tưởng của bạn và cung cấp trải nghiệm trực tiếp, thì sáng kiến đó càng có vẻ cấp bách và chính đáng. “Liên minh” BPM của bạn nên bao gồm những chuyên gia có sự kết hợp giữa uy tín của tổ chức và chuyên môn thực thi.
Điều này có thể có nghĩa là bạn cần tuyển dụng các nhà lãnh đạo CNTT, người quản lý và một số người tham gia quy trình. Xây dựng một “liên minh” tạo ra sự ủng hộ của tổ chức nhanh hơn và trên quy mô lớn hơn. Điều này xảy ra bởi vì có nhiều người đóng góp năng lượng và tài nguyên của họ hơn.
Chẳng hạn, một “thành viên liên minh” có thể có quyền truy cập vào dữ liệu quan trọng để hỗ trợ trường hợp kinh doanh của bạn. Một người khác có thể có mối quan hệ cá nhân tốt với một trong những người quản lý hàng đầu mà bạn đang cố gắng trình bày quảng cáo chiêu hàng BPM của mình. Bằng cách nhận ra những lợi thế này, bạn sẽ thành công hơn trong việc hỗ trợ trường hợp kinh doanh của mình.
Bước #6: Mang theo một chuyên gia
Vì chúng tôi đang trong quá trình thực hiện điều gì đó lần đầu tiên trong tổ chức của bạn, nên đôi khi bạn cần sự hỗ trợ của chuyên gia bên ngoài để vượt qua bức tường.
Một người bên ngoài, đó có thể là một nhóm chuyên gia tư vấn về chuyển đổi kỹ thuật số, có quyền độc lập để thay đổi tư duy truyền thống và phá vỡ các mô hình cũ. Sử dụng những chuyên gia đó để gửi một thông điệp rõ ràng về nhận thức và xu hướng thị trường, đồng thời đưa các giám đốc điều hành đến những khoảnh khắc tuyệt vời của riêng họ liên quan đến quản lý thay đổi.
Bước #7: Chọn đúng thời điểm
Điều rất quan trọng là tìm đúng thời điểm để nêu ý tưởng của bạn. Thời điểm đó có thể là khi các ưu tiên của tổ chức thay đổi, khi các giám đốc điều hành mới lên nắm quyền hoặc khi khủng hoảng kinh doanh xảy ra. Các đề xuất dự án thành công được báo cáo khi chúng có liên quan đến độ nhạy cao hơn các đề xuất khác về thời gian. Bạn nên để ý khi có nhiều người bắt đầu quan tâm đến một chủ đề hoặc xu hướng lớn hơn, liên quan đến ý tưởng “bắt sóng” của bạn.
Ngoài việc theo dõi chặt chẽ các xu hướng và sự kiện lớn hơn, điều quan trọng là phải chú ý đến thời hạn. Khi bạn hỗ trợ các nhà lãnh đạo doanh nghiệp của mình trong nỗ lực chuyển đổi doanh nghiệp, bạn sẽ thấy văn hóa doanh nghiệp của mình ngày càng dễ chấp nhận việc triển khai các hệ thống cần thiết đó. Văn hóa kinh doanh này tối ưu hóa toàn bộ chức năng kinh doanh.
Hiệu quả áp dụng chuyển đổi số (theo khảo sát của McKinsey)
Phần kết luận
Bán cơ hội để lại một di sản. Bạn sẽ phát hiện ra rằng nhiều giám đốc điều hành đam mê những gì họ làm. Họ thực sự quan tâm đến việc tạo ra tác động lâu dài cho tổ chức của họ.
Việc thực hiện văn hóa cải tiến quy trình tạo ra sự khác biệt thực sự cho các nhóm kinh doanh và sự thành công của một tổ chức. Các nhà điều hành sắp để lại di sản với sự hỗ trợ của các nhóm và chuyên gia gắn kết, những người đang thực hiện các quy trình phù hợp với chiến lược kinh doanh giống như bạn.
>> Xem thêm:
- Quy trình Kiểm tra thuế mới do Tổng Cục thuế ban hành (ngày 14/07/2023)
- Phần mềm tự động hóa quy trình BPM dưới góc nhìn của nhà phát triển
Dogoo.vn
